Wie bindet ein Unternehmen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter?

Vorschläge für ein systematisches Retentionmanagement am Beispiel eines Non-profit-Unternehmens


Autorin: Heide Vogt

www.heide-vogt.de

In dem Non-profit Unternehmen Z beklagte sich die Personalleitung über die hohe Fluktuation bei den Beschäftigten und wies darauf hin, es sei schwierig, die jeweils freigewordenen Positionen wieder neu zu besetzen. Die Geschäftsleitung hatte zeitgleich das Ziel festgelegt, das Personal innerhalb eines Jahres um 30% aufzustocken. Ein Wunsch an das Change Management (CM) Projekt war daher auch, Unterstützung bei der Bewältigung dieser Probleme zu bekommen.

Das Thema „Mitarbeiterzufriedenheit“ ist zentral für die Lösung der genannten Herausforderungen: In vielen Untersuchungen wurde nachgewiesen, dass eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit sowohl die Fluktuationsrate senkt als auch die Bindung der Mitarbeiter*innen (MA) an das Unternehmen festigt. Die Bindung beginnt bereits beim ersten Kontakt zum potenziellen (!) neuen Arbeitgeber, d.h. im Auswahlverfahren

Dieser Begründungszusammenhang legt es nahe, auch in Bezug auf das Unternehmen Z Maßnahmen vorzuschlagen, die die Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen könnten, was bedeutet, das Thema „Retentionmanagement“ näher zu beleuchten. 

1. Was wird hier unter Retentionmanagement verstanden?

Unter Retentionmanagement sollen hier Maßnahmen der Organisation verstanden werden, die dazu führen, dass MA sich für eine Tätigkeit im Unternehmen entscheiden, im Unternehmen verbleiben, zufrieden und leistungsbereit sind und sich loyal verhalten.

2. Ziele eines systematischen Retentionmanagements

Maßnahmen eines systematischen Retentionmanagements verfolgen zusammengefasst die folgenden Ziele: 

  • Es sollen die Kosten der ungewollten Fluktuation sowie die Kosten durch krankheitsbedingte Ausfallzeiten gesenkt werden.
  • Die Arbeitszufriedenheit und Leistungsfähigkeit der MA soll erhöht und damit die
  • Produktivität und Effektivität der Organisation gesteigert werden.
  • Dadurch kann die Attraktivität des Arbeitsgebers auf dem Arbeitsmarkt verbessert und letztlich
  • die Kundenzufriedenheit gestärkt werden.

Nach einer Studie der io-group von 2016 (Quelle: io-group.de) hatten von 300 zufällig ausgewählten Unternehmen mit mehr als 1000 MA in Deutschland keinerlei Übersicht über die Kosten der Fluktuation in ihrem Unternehmen. Ein Großteil kann zwar die Fluktuationsquote, aber nicht die damit verbundenen Kosten benennen. Nach Berechnungen der io-group liegen die durchschnittlichen Mindestfluktuationskosten pro MA bei 43.069 € (2016). Die durchschnittliche Fluktuation in einem Unternehmen in Deutschland schwankt erheblich je nach Branche: Im öffentlichen Dienst lag sie 2017 bei 13,3 %, ähnlich hoch lag sie im Finanz- und Versicherungsdienstleistungsgewerbe: 14,7%, im Gesundheitswesen bei 22,7% und bei Unternehmen im Handel, Instandhaltung und Kfz bei 29,7% (Quelle: iwd.de). Die damit verbundenen volkswirtschaftlichen Kosten sind enorm.

Auch wenn sich diese Berechnungen nicht bruchlos auf jedes Unternehmen übertragen lässt, wird dennoch deutlich, dass schon eine durchschnittliche Mitarbeiterfluktuation verhältnismäßig hohe Kosten verursacht. Hierzu zählen nicht nur die reinen Aquisitionskosten für die Neubesetzung der Positionen (interne Absprachen vor der Ausschreibung, Anzeige, Zeitaufwand der Bewerberauswahl), sondern ebenso die Kosten, die durch die Einarbeitung neuen Personals entstehen, wie die Kosten, die mit dem Verlust von Wissen und Erfahrung, den der Weggang vor allem von Leistungsträgern mit sich bringt, verbunden sind.

Die Senkung der Fluktuationsquote um 3% pro Jahr ergibt bei einem Unternehmen von 1000 MA eine Kosteneinsparung von 1000 x 0,03 x 43.069 = 1.292.070€ (vgl. io-group).

Krankheits- und Ausfallzeiten gelten in einschlägigen Untersuchungen als negative Indikatoren für Mitarbeiterzufriedenheit. Umgekehrt gilt: Je höher die Arbeitszufriedenheit bzw. emotionale Bindung, je niedriger sind Krankheits- und Ausfallzeiten bzw. -quoten. Insofern kann unterstellt werden, dass die Senkung der Mitarbeiterfluktuation zugleich ein Instrument zur Senkung der Krankheits- und Ausfallkosten darstellt.

Die Leistungsbereitschaft und damit verknüpft die Leistungsfähigkeit der MA hängt unmittelbar mit ihrer Arbeitszufriedenheit zusammen: MA, die mit ihrem Arbeitsplatz zufrieden sind – und zwar in Hinsicht auf verschiedenen Faktoren – sind leistungsbereiter und leistungsfähiger als MA, die ihren Arbeitsplatz aus welchem Grund auch immer nicht schätzen (können). Diesen Zusammenhang belegen regelmäßig die Befragungen und Untersuchungen von Gallup (Gallup: Engagement Index)

Eine Organisation, deren MA im Durchschnitt leistungsbereit sind, arbeitet produktiver und effektiver als eine Organisation, in der die Anzahl unzufriedener MA deutlich erhöht ist. Entsprechende Untersuchungen weisen daher eine eindeutige Korrelation von Mitarbeiterzufriedenheit und betriebswirtschaftlichem Ergebnis bzw. der Produktivität und Effektivität des Unternehmens nach.

Natürlich sind die Untersuchungen, die sich auf die Korrelation zwischen Arbeitszufriedenheit und betriebswirtschaftlichem Ergebnis richten, nicht bruchlos auf eine non-profit (Verwaltungs-)Organisation zu übertragen. Dennoch möchte ich an dieser Stelle zwei Hinweise zitieren, die den Zusammenhang betonen:

„Companies, that have invested in their human capital have had the greatest success in obtaining outstanding results. When comparing companies that strongly support their people with those that are low supporters, over a 10-year period, findings show that sales growth is more than twice as high; profits, four times higher; profit margins, double; and share earnings, more than double.“ 

(Quelle: Studie der Harold D. Stolovitch & Associates, 2001)

Unabhängige Finanzanalysten haben in den USA die finanzielle Leistung der besten Arbeitgeber (auf der Basis der Auswahl des Great-Place-to-Work Institutes) untersucht und ebenfalls eine signifikant höhere Rendite und damit deutliche Wettbewerbsvorteile bei diesen Unternehmen im Vergleich zu ihren Konkurrenten festgestellt.

Auch wenn die Produktivität und Effektivität einer Non-profit (Verwaltungs-)Organisation nicht an der erzielten Rendite ablesbar und damit wesentlich schwieriger messbar ist, kann m.E. dennoch unterstellt werden, dass die Effizienz auch solcher Organisationen in einem kausalen Zusammenhang mit der Arbeitszufriedenheit ihrer Beschäftigten steht.

Nicht zuletzt trägt die Mitarbeiterzufriedenheit dazu bei, ein positives Image des Arbeitgebers zu erzeugen, was wiederum dazu führt, dass dessen Position auf dem Arbeitsmarkt gestärkt werden kann. Qualifizierte Bewerbungen hängen unmittelbar mit dem Image, das ein Arbeitgeber besitzt, zusammen.

Der Aspekt der Attraktivität ist nicht zu vernachlässigen, da die Situation vielerorts schon heute dadurch gekennzeichnet ist, dass die Konkurrenz auf dem Arbeitsmarkt um qualifizierte Leistungsträger*innen schwer zu bestehen ist und sich diese Situation in Deutschland durch den demografischen Wandel und den Fachkräftemangel perspektivisch eher noch verschärfen wird. 

Die öffentliche Wahrnehmung eines Arbeitgebers hat wiederum Einfluss auf die Kundenzufriedenheit.

3. Situation im Unternehmen Z

Im Unternehmen Z ist die Situation dadurch gekennzeichnet, dass es zum einen nach einer Schätzung der Personalleitung eine Mitarbeiterfluktuation von etwa 40 % gibt und zum anderen die Nachbesetzung von freigewordenen Stellen aufgrund des Mangels an interessierten qualifizierten Arbeitskräften schwierig ist. Darüber hinaus verfolgt das Z den Plan, die Anzahl der Beschäftigten innerhalb des nächsten Jahres um ca. 30 % zu erhöhen.

Die Personalabteilung des Z sieht sich somit einer großen Herausforderung gegenüber. Im Folgenden werden daher Vorschläge entwickelt, wie das Unternehmen Z die Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen und damit unmittelbar oder mittelbar die anstehenden Probleme besser bewältigen könnte.

4. Was beeinflusst die Mitarbeiterzufriedenheit?

Um systematische Maßnahmen entwickeln zu können, ist es notwendig, zunächst die Frage zu bearbeiten, welche Faktoren die Mitarbeiterzufriedenheit beeinflussen. 

Die Mitarbeiterzufriedenheit kann als Commitment (wörtlich: Bekenntnis) gefasst werden, das sowohl rationale wie emotionale Dimensionen hat. Demgegenüber steht das Commitment des Arbeitgebers, das ebenfalls auf verschiedenen Ebenen seinen Ausdruck findet.

Kernpunkt des Retentionmanagements ist es, durch das Commitment des Arbeitsgebers das Commitment der Arbeitnehmer zu stärken.

Oder anders gesagt: Ohne ein eindeutiges Bekenntnis des Arbeitgebers zu seinen Beschäftigten gibt es kein eindeutiges Bekenntnis der Beschäftigten zu ihrem Arbeitgeber.

Es gibt zahlreichen Untersuchungen und Befragungen sowie wissenschaftliche Beiträge, in denen der Frage nachgegangen wird, was das Engagement von MA verhindert oder fördert und welche Auswirkungen ein geringes oder hohes MA Engagement auf die Organisation hat.

Das Great-Place-to-Work Institut, das seit drei Jahrzehnten jährlich internationale Wettbewerbe in Europa, Nord- und Lateinamerika sowie Asien durchführt, misst die Mitarbeiterzufriedenheit  u.a. mit einem fünf Dimensionen umfassenden Modell:

Glaubwürdigkeit, Respekt, Fairness, Stolz und Teamorientierung.

Übersetzt beziehen sich diese Dimensionen auf folgende Bereiche im Arbeitsalltag:

Glaubwürdigkeit bezieht sich darauf, wie offen, kompetent und integer Ziele gesetzt, kommuniziert und umgesetzt werden.

In dem Feld, das sich auf den Begriff Respekt bezieht, können aus meiner Sicht alle Instrumente verortet werden, die einem Beschäftigten produktives Arbeiten ermöglichen: MA werden angemessen mit Verantwortung, Wissen und Ressourcen ausgestattet und sie werden angemessen beteiligt. Ihr Arbeitsplatz ist sicher und kompatibel mit gesundheitsorientierten Standards und ihre individuellen Interessen (work-life-balance) werden respektiert bzw. gefördert.

Die Anerkennung von Leistungen, die Beteiligung bei wesentlichen, den eigenen Arbeitsplatz betreffenden  Entscheidungen sind ebenso wie transparente Verfahren für Einstellungen und Beförderungen und Regeln für den Umgang mit Konflikten und Beschwerden Grundlagen für Fairness.

Teamorientierung berücksichtigt die Frage, wie die Beziehungen der MA untereinander organisiert sind, wie gut das Zusammengehörigkeitsgefühl ist und ob insgesamt eine sozial freundliche, einladende Atmosphäre herrscht. 

Stolz ist, sind diese Voraussetzungen gegeben, eigentlich ein Effekt der anderen Faktoren. Stolz bezieht sich hier sowohl auf die persönliche Leistung wie auch darauf, in dem Unternehmen tätig zu sein.

Grundlage aller fünf Dimensionen ist diesem Modell zufolge das Vertrauen. Ein Great-Place-to-Work ist daher ein Arbeitsplatz, „an dem man denen vertraut, für die man arbeitet, stolz ist auf das, was man tut, und Freude an der Zusammenarbeit mit anderen hat“. 

In nahezu allen Untersuchungen werden, um es systematisch zu fassen, drei Handlungsfelder genannt, die Einfluss auf die Zufriedenheit von MA haben und die insoweit als Felder für Maßnahmen zur Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit in Frage kommen:

  • Strategie und Ziele

Das Unternehmen verfolgt nachvollziehbare strategische Ziele. Das bedeutet auch: An jedem Arbeitsplatz ist der Beitrag zum Ganzen für jeden MA klar. Daraus resultieren Orientierung und Glaubwürdigkeit.

  • Ressourcen und Verantwortung

Das Unternehmen stellt alle notwendigen Arbeitsmittel und Arbeitsabläufe zur Verfügung und fördert die Innovation unter Beteiligung der MA (Respekt)

  • Führungskultur

Das Unternehmen schätzt und fördert seine Beschäftigten und deren Zusammenarbeit. Die Führungskräfte „sehen“ jeden einzelnen MA, hören zu, kommunizieren klar, fördern ihre MA individuell, fördern die Zusammenarbeit und handeln integer und fair.

Diese drei Aspekte können auch dem SySt-Dreieck (SySt-Institut München, syst.info.de) zugeordnet werden: 

Vereinfacht gesagt, stehen in der Spitze des Dreiecks („Kopf-Ecke“) die Fragen nach den Zielen und der Strategie, in der rechten Ecke („Hand-Ecke“) verortet das SySt-Dreieck Aspekte, die damit assoziiert werden können, was die MA an ihrem Arbeitsplatz an Ressourcen und Verantwortung zur Verfügung haben müssen, um ihre Aufgaben gut erledigen zu können. In der linken, der „Herz-Ecke“ sind Themen zuhause, die mit „Haltung und Werten“ verbunden sind: Wertschätzung, Anerkennung, Fairness, Teamorientierung und Integrität.

Abb. 1: Dreieck „Herz-Kopf-Hand“
(Quelle: GuestFromFuture® BLOG)


4.1. Strategie und Ziele

Wenn MA nicht wissen, welche strategischen Ziele das Unternehmen verfolgt, für das Sie arbeiten und/oder nicht wissen, welchen konkreten Beitrag Sie an Ihrem Arbeitsplatz dazu leisten, können sie sich weder mit dem Unternehmen noch mit ihrer Arbeit wirklich identifizieren. Sie haben wenig Orientierung und das Unternehmen kann keine Glaubwürdigkeit nach innen hin entfalten. 

4.2. Ressourcen und Verantwortung

Ohne die notwendigen Ressourcen, angefangen bei einem adäquat ausgestatteten Arbeitsplatz und aufgehört beim notwenigen Wissen über die Prozesse und Strukturen des Unternehmens, können MA nicht die Leistung erbringen, die von ihnen erwartet wird. Zu diesem Feld gehören aber auch die Weiterentwicklung dieser Prozesse und Strukturen und zwar unter angemessener Beteilung der MA. Die Innovationsbereitschaft des Unternehmens und die Förderung neuer Technologien zählen ebenfalls dazu.

4.3. Führungskultur

„People don`t leave companies, they leave bosses.“

Das ist eine Überzeugung, die nahezu alle Experten teilen.

Mit dem Zitat möchte ich illustrieren, dass alle Anstrengungen vergebens sind, wenn das darin niedergelegte Commitment nicht gelebt wird. Maßstab und Garant dafür sind vor allem die Führungskräfte eines Unternehmens. Es überrascht daher nicht, wenn ausnahmslos alle einschlägigen Studien und Untersuchungen die direkte Verknüpfung zwischen Führungskultur und Mitarbeiterzufriedenheit hervorheben.

Die Auswahl, Unterstützung und Begleitung von Führungskräften kann daher gar nicht unterschätzt werden: Die Führungskräfte sind diejenigen, die das Commitment eines Arbeitgebers in die Tat umsetzen, an ihnen messen die MA tagtäglich den eigenen Wert für das Unternehmen. 

Selbstverständlich können Führungskräfte auch nur dann einen Beitrag zur Zufriedenheit der MA leisten, wenn ihnen ihrerseits die entsprechenden Mittel und Instrumente zur Verfügung gestellt werden. Dazu zählt vor allem eine differenzierte Führungskräfteentwicklung.

Bausteine einer Führungskäfteentwicklung können auch an SySt-Instrumenten ausgerichtet werden: „Wenn Führungskräfte die Skalenfrage beherrschen, verbessern sie ihre Führungsfähigkeit um 100%“ (Elisabeth Ferrari – SySt Institut/systmedia- in einem Führungsworkshop in Hamburg, Dezember 2016).

Der SySt-Ansatz geht davon aus, dass jede Führungskraft ein Vorbild ist mit dem, was sie tut, ob sie will oder nicht. Sie lebt etwas vor, das kann positive oder negative Effekte haben. Das im Team gewünschte Verhalten vorleben erleichtert Lernprozesse, ist eine gute Möglichkeit zu befähigen (also etwas, was man von den Mitarbeitenden erwartet, schon in sich selbst verwirklicht zu haben.) Daher sollten Führungskräfte insbesondere auch über die Anleitung in schwierigen Fällen vorleben können, wie Lösungswege gefunden werden (können).

Grundlage ist eine lösungsfokussierte Haltung und die auf ihr aufbauenden Tools wie z.B. die „Angenommen“-Frage, „drehbuchtauglich konkrete Zielformulierungen“ bzw. ressourcenerkundende Fragen (Skalenfragen) sind wesentliche Tools zur Befähigung von Mitarbeitenden und zur Erkundung vergessener oder ‚verschütteter‘ Ressourcen. 

Der lösungsfokussierte Ansatz bildet auch mit seiner Haltung und den darauf aufbauenden Tools die Grundlage für die Befähigung der Mitarbeitenden und für Problemlösungen. 

5. Konkrete Maßnahmen für das Unternehmen Z zur Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung

Mit Bezug auf die Situation im Z schlägt das CM Projekt daher vor dem Hintergrund der obigen Ausführungen folgende Maßnahmen vor:

Wissensbasis zur Fluktuation schaffen

  • Fehlzeiten/Ausfallzeiten erheben
  • Fluktuationsquote erheben
  • Austrittsinterviews führen
  • Dauer-Vakanz messen / verkürzen

Einstellungen und Beförderungen und fair und transparent machen

  • Regeln für die Ausschreibung/Besetzung/Beförderung entwickeln
  • Einarbeitung von neuen MA mit Mentoren etablieren
  • Eintrittsinterviews führen

Führung

  • Regelmäßige MA-Vorgesetzten Gespräche einführen
  • Führungskräftefortbildung etablieren
  • Führungskräfte durch Mentoren und / oder kollegiales Coaching unterstützen

5.1 Maßnahmen im Einzelnen

Wissensbasis verbreitern: Daten erheben

Es dürfte vermutlich ohne größeren Aufwand feststellbar sein, wie hoch die Fluktuationsrate tatsächlich ist, am besten mit einer Differenzierung danach, welcher Funktionsgruppe und welchem Tätigkeitsbereich die „abwandernden“ MA zuzuordnen sind. Das gäbe Aufschluss darüber, ob und wenn ja in welchen Bereichen – und bei welchen Führungskräften – womöglich besondere Probleme zu verorten sind.

Da Fehlzeiten und Ausfallquoten als Frühwarnzeichen drohender „Abwanderung“ interpretiert werden können, sollten auch diese Zeiten systematisch erhoben werden, um herauszufinden, welche Bereiche besonders von Mitarbeiterfluktuation bedroht sind.

Sehr empfehlenswert scheint es mir, mit ausscheidenden MA standardisierte „Austrittsinterviews“ zu führen, um in Erfahrung zu bringen, welche Motive es im Einzelnen sind, die sie zum Wechsel veranlasst haben. Selbstverständlich muss gewährleistet sein, dass die Aussagen dieser ehemaligen MA nur in anonymisierter Form verarbeitet werden.

Eine weitere Frage, die im Zusammenhang mit der Wiederbesetzung von vakanten Stellen interessant ist, bezieht sich auf die Zeitspanne, die im Durchschnitt zwischen dem Freiwerden der Stelle und der Wiederbesetzung liegt. Diese Dauer-Vakanz-Zeit sollte sinnvollerweise so kurz wie möglich sein. Um hier ansetzen zu können, ist es hilfreich, zunächst einmal die durchschnittliche Dauer-Vakanz zu erheben, was unproblematisch sein dürfte.

Einstellungen und Beförderungen fair und transparent machen

Nach Auskunft der Personalleitung des Unternehmen Z ist es zurzeit nicht üblich, bei Ausschreibungen interne MA ernsthaft in Betracht zu ziehen. Das normale Vorgehen scheint vielmehr zu sein, freiwerdende Stellen extern auszuschreiben und von vornherein keinen Aufwand auf die Rekrutierung von Nachfolgern aus dem internen Beschäftigtenkreis zu verwenden.

Dieses Vorgehen ist vor dem Hintergrund zu bewerten, welches Signal damit an die internen Beschäftigten u. U. verknüpft ist. Mittelbar transportiert das Unternehmen Z mit dieser Vorgehensweise unbeabsichtigt auch die Botschaft: „Die Beschäftigten des Unternehmens verfügen nicht über die Kompetenzen, um für die Besetzung von frei werdenden Stellen in unserem Haus infrage zu kommen.“ Sehr pointiert formuliert, könnte dieses Vorgehen auch als Geringschätzung der vorhandenen Kompetenzen und Potenziale aufgefasst werden und damit als wenig wertschätzend und fördernd. Welche demotivierende Auswirkung eine derartige Botschaft auf die Beschäftigten hat, ist leicht vorstellbar.

Ein einfaches und wirksames Instrument, an dieser Stelle zu mehr Glaubwürdigkeit, Wertschätzung und Loyalität und damit zu einem die Mitarbeiterzufriedenheit fördernden Image beizutragen, ist die explizite Bevorzugung von internen Leistungsträgerinnen und Leistungsträgern, sofern dem keine rechtlichen Bedenken entgegenstehen.

Es ist daher dem Z dringend zu empfehlen, eine entsprechende Verfahrensvorschrift ins Haus zu geben. Auswahlverfahren sollten routinemäßig zunächst ausschließlich intern gestartet werden, um abschätzen zu können, ob es geeignete interne Bewerber gibt. Erst danach sollte eine externe Ausschreibung erfolgen. Wichtig dabei ist, dass die interne Ausschreibung und Auswahl transparent, nachvollziehbar und fair ist. Sie sollte mithin nach Regeln vollzogen werden, die allen Beschäftigten bekannt sind.

Eine weitere Maßnahme zur Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterbindung wäre es, wenn neuen MA regelmäßig Mentoren für die Zeit der Einarbeitung an die Seite gestellt würden. 

Führung

Auch in Bezug auf dieses Thema hat das CM Projekt bereits entscheidende Impulse geliefert, z.B. mit der inhaltlichen Verknüpfung von Mitarbeitergesprächen und der Ermittlung des individuellen Fortbildungsbedarfs.

Ein weiterer wesentlicher Faktor zur effektiven Unterstützung der Führungskräfte wäre eine an der lösungsfokussierten Haltung ausgerichtete Führungsfortbildung mit SySt-Instrumenten, beispielsweise in drei Modulen:

  • Modul 1: In Führung gehen – Führung als Aufgabe
  • Modul 2: Spannungen balancieren
  • Modul 3: Teams stärken Teams entwickeln

Im Folgenden wird auf der Basis eines in Zusammenarbeit mit Stefanie Keller (www.stefanie-keller.de) und Elisabeth Ferrari (www.systmedia.de) entstandenen Konzepts für eine modulare Führungsfortbildung im sozialen Sektor beispielhaft vorgestellt, wie eine Führungsfortbildung konzipiert sein könnte:

5.2 Exemplarische modulare Führungsfortbildung

Modul 1: In Führung gehen – Führung als Aufgabe

Die Führungsaufgabe besteht – unabhängig von der Art der Organisation und von der Aufgabe der Organisation – aus systemischer Sicht im Wesentlichen darin, immer wieder stabile Entscheidungen zu treffen und für die Umsetzung zu sorgen, so dass sich die Realität in die gewünschte Richtung bewegt, d.h. die Teammitglieder den Weg gut mitgehen (können). 

In Sinne der obigen Definition der Führungsaufgabe gilt es zwischen den verschiedenen Aspekten (Phasen) zu unterscheiden:

Vorbereitung: Wie werden Mitarbeitende, KollegInnen, Dritte eingebunden? Auf welche Leitfäden, Regelungen etc.  greift man zurück? Was sind die eigenen Kriterien (Werte, Fachlichkeit, Umsetzbarkeit)?

Entscheidung selbst: Wie gelingt es, immer wieder stabile Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen? Wie kann man selber auch eine Kontinuität in den eigenen Entscheidungen gewährleisten? Welche Rolle hierbei spielt der eigene Führungsstil?

Umsetzung: Wie wird die Entscheidung mit den Mitarbeitenden besprochen? Mit wem muss noch gesprochen werden, damit sie umgesetzt werden kann und alle Beteiligten an Bord sind?  Wie werden die andern befähigt, sie auch umzusetzen? Wie geht man mit schwierigen Situationen um, also mit Situationen, in denen die Beteiligten die Entscheidung nicht oder nur partiell umsetzen können oder wollen?

Modul 2: Balancieren – Spannungen lösen und Konflikte managen

Spannungstools

In diesem Modul werden die Tools (Schemata, Fragetechniken) vermittelt, die bei dem Finden von Lösungen helfen. Diese Tools werden so gewählt, dass sie auch gleichzeitig die lösungsfokussierte Haltung trainieren. Hierzu gehören auch die Fragen nach dem Tetralemma-Schema. 

Für das Lösen von Wertespannungen werden das Wertequadrat und das SySt-Dreieck (GPA) eingesetzt. Diese Schemata werden praxisbezogen über die Tools und nicht über die Theorie vermittelt. Sie helfen, in Spannungen und Konflikten Lösungen im Konsens zu finden.

Diese lösungsfokussierten Tools und Schemata brauchen eine intensive Einübung in der beruflichen Praxis, um ihre Wirkung kraftvoll entfalten zu können.

Daher sollte zu den Modulen der Führungsfortbildung ein begleitendes Netzwerk-Angebot gehören.

Modul 3: Teams stärken – Teams entwickeln

Wie gelingt es einer Führungskraft, ihr Team zu stärken und krisenfest zu entwickeln? Hierzu gehört ein professioneller Umgang mit den folgenden Situationen: 

  • Neue Teammitglieder kommen ins Team
  • Neu als Führungskraft in einem Team
  • Neue Leitung kommt in Krisensituation 
  • Vom Teammitglied zur Führungskraft
  • Einzelperson – Team
  • Change-Prozesse
  • Besprechungen – mit Fokus auf folgende Schwerpunkte: Was muss in den Teams besprochen werden, was eher bilateral oder in kleinen Gruppen? Wie kann man eine negative Gruppendynamik vermeiden und die Besprechungen eher dazu nutzen, die Teamstärke zu fördern? 
  • Umgang mit „grauen Eminenzen“

In diesem Modul können die wesentlichen prototypischen Führungs-Tools hierfür vermittelt werden. Diese Tools basieren auf den (logischen) Prinzipien für robuste Systeme/Organisationen.

Transfer und lebendiges Lernen – Netzwerk 

Lebendige Weiterentwicklung des Gelernten aus den Modulen, Reflexion, Praxistransfer und Austausch miteinander können in einem vierteljährlichen Format, z.B. ½ tägiger Workshop unter Anleitung, abgesichert werden. 


Mit diesen Ausführungen sollte das Thema Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterbindung inhaltlich wie operativ umrissen werden, um Handlungsoptionen für das Z daraus ableiten zu können. Die einzelnen vorgeschlagenen Maßnahmen bedürfen unterschiedlicher Konkretisierung: Einige sind einfach, schnell und ohne Kosten zu verwirklichen, andere bedürfen der internen Diskussion, haben einen zeitlichen Vorlauf und sind mit Kosten verbunden. Es scheint jedoch allemal lohnenswert, wenn das Z eine Diskussion über den Zusammenhang führen würde.

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